监理费难收，难在「过程没留下数」
不是甲方不给，是给的依据不足。下面四件事，是总监办和经营部最常见的扯皮点。
监理与全过程咨询，该留下哪六类凭据
监理的资料本来就多，问题不在数量，在于「有没有绑到合同和收款节点上」。绑上了，是凭据；没绑上，只是档案。
| 环节 | 该留下什么 | 缺了会怎样 |
|---|---|---|
| 投标与合同 | 投标承诺人员表、监理规划与细则、合同工期与费用条款 | 人员与承诺不符，甲方核减费用 |
| 进场 | 总监任命书、进场通知、监理部组建记录 | 服务起算日说不清，工期争议没有起点 |
| 过程履约 | 监理月报、旁站记录、平行检验、见证取样、监理通知单 | 延期责任说不清，延期监理费要不回来 |
| 验收 | 分部分项验收记录、竣工验收报告、移交单 | 竣工节点证明不了，尾款条件不成立 |
| 结算 | 人月计量表、延期确认单、签证与索赔 | 追加费用没有依据，只能按原合同结 |
| 开票与收款 | 开票申请、发票签收、银行回单 | 与业主对账对不上，欠款越滚越糊涂 |
先补「延期确认」这一环，往往比补十份月报更值钱——它直接对应一笔钱。
五环证据链，落在总监办的工作上
收款通把每一笔监理费挂到五个环节上。换成监理的话说，是这样五件事：
大部分记录是日常干活时留下的：月报、旁站、通知单，做一次留一份。只有业主手上才有的件——验收签认、延期确认单——需要上传。缺哪一环，链上直接看得出来。
合同约定了异议期的，到期无异议，系统提示该环节可以闭合；拒收、退回一样按送达留存，不因为对方不签收就变成说不清。
服务做了十八个月，合同写的是十二个月，多出来的半年凭什么要？
经营部、总监办、财务部，三本账对不上就是断点
监理的账最难对，因为「产值」不是一个实物，而是一段时间。三个部门各记一段，合起来才是全貌。
经营部 · 合同应收
合同额多少、按形象进度这一期该收多少、延期条款怎么约定。看的是约定。
总监办 · 业务应收
人月投入多少、服务期走到哪、验收节点过没过。看的是投入与完成。
财务部 · 财务应收
票开了多少、钱到了多少、还差多少没到账。看的是票据与到账。
监理最常见的断点在服务期：合同写十二个月，实际做了十八个月，多出来的六个月没有确认单，合同应收和业务应收就差了半年。差额摆出来，才谈得上补协议。
看三个口径怎么落到一张表上 →施工监理、全过程咨询、招标代理，算法不一样
都叫工程咨询，收费的口径差得很远。系统里的「一个项目」怎么建，得先看钱怎么算。
施工监理 · 按人月或费率
按人月或按工程造价比例计费。核心是「人在不在场、记录全不全」，人月与考勤、月报要能对上。
全过程工程咨询 · 按阶段
一个合同覆盖策划、设计管理、招标、造价、监理多个阶段。核心是「阶段产值怎么拆」，拆不开就永远算不清哪个阶段亏。
招标代理 · 按项目或标的额
按项目、按标段或按中标金额计费。核心是「每个标段的成果与收费节点对齐」。
服务型合同卖的是时间；时间不留痕，收费就没有依据。
不换系统，也不改变总监办的工作习惯
监理最怕「为了填系统而填系统」。这件事可以很轻，轻到只多一点归档动作。
- 与现有 OA、财务系统并存 —— OA 管审批，财务管账，收款通管项目上的应收与凭据。
- 月报照写 —— 不用另填一套表，把已经写好的月报、通知单归到项目上就行。
- 从一个总监办开始 —— 先拿一个在建项目试，跑顺了再复制到其他项目。
- 先补最疼的一环 —— 延期确认或竣工签认，哪一环丢的钱多，就先补哪一环。